Оценка бизнеса и управление стоимостью компании

Важнейшей функцией управления стоимостью любого бизнеса в настоящее время является распределение привлекаемых компанией ресурсов. Как правило, достаточного количества ресурсов для выполнения всех желаемых задач и проектов в распоряжении у руководства фирмы никогда не бывает. Поэтому, при принятии решений о том, какие проекты будут претворяться в жизнь, оценивается множество различных факторов, прежде всего стоимость отдельных проектов, увеличивающих или разрушающих стоимость компании. В современном мире оценка стоимости чрезвычайно актуальна и как институт выполняет функции консультирования, посредничества и аргументации:

Функция консультирования
На основе рекомендаций оценщика хозяйствующие субъекты принимают те или иные решения (например, о продаже или покупке предприятий и отдельных активов, принятии к реализации инвестиционных проектов). Использование оценки стоимости позволяет сделать поведение хозяйствующих субъектов более рациональным, избежать неоправданных финансовых потерь, оптимизировать свою инвестиционную и финансовую деятельность. Оценка стоимости важна и с точки зрения государства - например, в процессе приватизации.

Посредническая функция
Наличие независимой оценки во многих случаях позволяет избежать конфликтов между сторонами сделки по поводу определения цены. В этом случае уменьшается общая величина трансакционных издержек.

Функция аргументации
Владение методами оценки позволяет одной из сторон сделки грамотно обосновать свое предложение.

Существующий набор критериев оценки и принятия инвестиционно-финансовых решений в контексте управления стоимостью фирмы становится не совсем актуальным для новых явлений в бизнесе, таких как: стратегические капиталовложения с большой степенью неопределенности и значительными затратами капитала; проекты, которые необходимо приспосабливать к изменяющимся условиям; сложная структура активов при партнерствах, лицензионных договорах и совместных предприятиях; новые методы проведения выкупов LBO и MBO, слияний и поглощений предприятий и давление со стороны финансовых рынков на процесс создания стоимости.
В связи с этим возрастает значение использования новейших способов оценки стоимости предприятия:

* Оценка реальных опционов
* Оценка добавленной стоимости
* Оценка бизнеса по сбалансированной системе показателей

Рассмотрим перечисленные способы более подробно.

Оценка реальных опционов
Финансовая теория предлагает несколько инструментов для решения данной проблемы. Например, с появлением опционов и подобных им ценных бумаг (варрантов, конвертируемых облигаций) инвесторы получили право принимать решения, благодаря которым они могут с выгодой для себя воспользоваться удачным стечением обстоятельств или уменьшить потери. Безусловно, такое право в условиях неопределенности обладает стоимостью. Если представить фирму как инвестора в реальные активы, то руководство может увеличить стоимость этих активов, адекватно реагируя на изменения условий. Руководство в состоянии действовать, поскольку многие инвестиционные возможности включают в себя реальные опционы, которые руководство может исполнить, когда фирма в этом заинтересована. Существующие же методы, основанные на дисконтировании, не учитывают такую возможность увеличения стоимости, поскольку они предполагают, что фирма действует как пассивный инвестор.
В основных традиционных моделях инвестиционного анализа неопределенности может быть подвержено большое количество факторов: продолжительность проекта, распределение потоков денежных средств, ставки дисконтирования и некоторые другие.
Избежать этой неопределенности можно различными способами: уменьшение длительности проекта, консервативный подход к оценке денежных потоков и их распределению во времени, использование более высокого значения ставки дисконтирования и т.д. Все эти иструменты входят, как правило, в рамки модели дисконтирования денежных потоков (DCF). Но, как видно из практики, этот метод далеко не совершенен, часто возможны негативные последствия его применения и, поэтому, компании нередко терпят явные или скрытые убытки. Поэтому все чаще используется другая финансовая модель, основанная на опционном ценообразовании (ROV-метод).
Главное преимущество метода реальных опционов по сравнению со всеми традиционными методами оценки бизнеса и инвестиционных проектов заключается в учете многовариантности принимаемых решений и вероятности из принятия. При оценке проекта методом реальных опционов принимается во внимание его гибкость, возможная реакция менеджеров на те или иные изменения условий его осуществления. Математические основы метода взяты из модели ценообразования финансовых опционов с некоторыми допущениями и изменениями под каждый проект.
Реальные опционы учат нас не только учитывать стоимость гибкости проекта или бизнеса и увязывать ее с NPV. Из рассмотренного выше следует, что метод реальных опционов дает более объективную и многостороннюю оценку любого проекта и даже на стадии его разработки дает возможность предусмотреть большое количество вариантов на каждом этапе осуществления проекта. Метод требует от аналитика более творческого подхода, благодаря чему даже, на первый взгляд, убыточные проекты могут оказаться на самом деле прибыльными - и по итоговым расчетам, и в реальности.
Важнейшей особенностью ROV-метода является его соответствие реалиям быстро меняющейся экономической среды, в которой функционируют предприятия, и необходимости адаптации к ней. В настоящее время данный метод еще не признан в полной мере - о возможностях и пределах его применения продолжаются активные дискуссии. Тем не менее, само внимание к методу, проявляемое специалистами в области оценки в различных странах, позволяет сделать вывод, что исследование данного метода является важной и актуальной задачей и для России.

Оценка добавленной стоимости
Принципы управления на основе стоимости затрагивают много сторон деятельности организации. Они включают такие аспекты, как:

* деловая стратегия и структура
* корпоративная стратегия
* культура
* системы и процессы
* стимулы и эффективность работы персонала
* финансовая стратегия
* стратегическая деловая единица

Стратегическая деловая единица (SBU) - деловая единица в пределах полного корпоративного юридического лица, которая является отличимой от других деловых единиц, потому что обслуживает определенный внешний рынок, в рамках которого управление может предусматривать стратегическое планирование относительно изделий и рынков.
Менеджеры SBU должны быть максимально вовлечены в реализацию и развитие стратегии, потому что они обычно лучше осведомлены относительно своих участков работы по сравнению с высшим руководством, что позволяет им внести больший вклад в конкретные сферы бизнеса.

Стратегический анализ стоимостного потенциала компании включает три стадии:

* стратегическая оценка
* стратегический выбор
* стратегическое выполнение

Стратегическая оценка сосредотачивается на трех детерминантах создания стоимости:

* отраслевая привлекательность
* конкурентные позиции
* стадия цикла жизни потенциала создания стоимости

Долгосрочное конкурентное преимущество доступно тремя способами:

* лидерство в стоимости
* диверсификация
* фокусирование

Корпоративный центр имеет три главных роли в фирме на основе ценности:

* портфельное планирование и управление стратегическими ценностями, разделенными SBU
* обеспечение и внушение философии проникновения и управления целью
* структурирование организации так, чтобы правила и обязанности были ясно определены, с ясной ответственностью для создания ценности

Цели, стимулы и вознаграждение сотрудников подразделений должны базироваться на метрике, соответствующей уровню управления в пределах фирмы.

Самым известным и распространенным из всех существующих показателей, предназначенных для оценки процесса создания стоимости компании, является показатель экономической добавленной стоимости.

Оценка бизнеса по сбалансированной системе показателей
В 1996 г. была разработана новая концепция BSC (Balanced Scorecard), в основу которой была заложена сбалансированная система показателей, позволяющая учесть все варианты развития фирмы. По сути, это система стратегического управления и оценка ее эффективности, которая переводит миссию и общую стратегию компании в систему показателей.
BSC появилась как результат исследования различных методов оценки эффективности деятельности. Авторы концепции (Роберт Каплан, Дэвид Нортон) выявили, что только финансовых показателей недостаточно для адекватной оценки деятельности организации. Поэтому в концепции BSC разработаны 4 перспективы: финансы, рынок, внутренние процессы и обучение и рост.
Финансовая перспектива для конкретной компании отвечает на вопрос: Как нас оценят акционеры в случае успеха? Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия.
Рыночная перспектива отвечает на вопрос: Как мы должны выглядеть в глазах потребителя, чтобы достичь миссии? Она дает возможность менеджерам усилить стратегию в области маркетинга, что должно привести к росту финансовых показателей в будущем.
Перспективы внутренних процессов отвечает на вопрос: Какие процессы мы должны выполнять для удовлетворения потребителя? Она определяет основные процессы, которые необходимо совершенствовать и развивать с целью укрепления конкурентных преимуществ.
Перспектива обучения и роста отвечает на вопрос: Как должна организация обучаться и развиваться для достижения миссии? Она определяет инфраструктуру, которая организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе.

По сути, BSC строится на следующих принципах:

* Причинно-следственная связь всех показателей
* Связь результирующих показателей, которые компания имеет возможность измерить по окончанию определенного периода, и предупреждающих показателей, которые можно измерить мгновенно
* Связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности

У данной концепции можно выявить ряд недостатков. Во-первых, вышеназванная система показателей может быть построена только после того, как всеми сотрудниками принята и понятна стратегия. Стоит отметить тот факт, что данная модель более ориентирована на управление активами и ресурсами, а не на их финансирование.
Говоря о системе показателей BSC, целесообразное использование видится в синтезе данных показателей с EVA. Возможно достижение максимального эффекта при их совместном использовании: показатель EVA в качестве общей стратегической цели, основы для системы мотивации руководства, а также в качестве финансовой перспективы сбалансированной системы показателей; а BSC в качестве основного инструмента управления для создания организации ориентированной на прибавление акционерной стоимости.

"Бизнес - это умение принимать правильные хозяйственные решения в условиях неопределенности". Аксиома Гарвардской школы бизнеса